挖掘機、起重機等工程機械產品市場行情，是反映經濟冷暖的一張晴雨表。受新冠疫情影響，工程機械海外市場出現萎縮，作為國內工程機械行業龍頭的徐工集團如何突圍實現穩增長？作為一家地方老牌國有企業，又是如何帶動上下游企業共渡難關？邁出混合所有制改革實質一步后，能否煥發新活力？……記者近日就此專訪了徐工集團工程機械有限公司董事長王民。

“兩條腿走路”：與國際巨頭同臺競技

從2019年下半年開始，全球工程機械產品市場進入下行通道，新冠疫情導致的全球經濟衰退效應疊加后，今年1至8月，部分發達國家市場銷量下滑超過20%。

“由于全國上下和企業內部有力統籌疫情防控和經濟社會發展，加上我國超大規模市場的驅動，國內多數工程機械企業仍能維持增長勢頭。”王民說，根據行業報表數據，今年1至8月，國內工程機械行業主要8類主機銷量同比增長18.2%，而徐工集團前三季度產量和銷量更是同比增長了30%。

王民介紹，目前，中國已成為全球最大的工程機械產品市場，全球工程機械主導產品銷量超6成在中國。更為重要的是，中國極具規模的產品應用市場成為技術創新的試驗場，從而讓中國產品、中國技術更有底氣。

“只有高水平、高質量的國內大循環，才能全面提升中國工程機械產品競爭力，助力中國品牌‘走出去’，實現更高質量的國際循環。”王民認為，構建新發展格局，要求工程機械企業將研發投入擺在首位，打造一個完整順暢的國內產業鏈閉環，從而擺脫關鍵技術“卡脖子”、核心產業鏈不穩定等困境。

在王民看來，我國工程機械產業面臨激烈的國際競爭，需要“兩條腿走路”，在深耕國內市場的同時，還要謀求出海與國際巨頭同臺競技。未來，徐工集團將繼續大踏步進軍國際高端市場。

協同上下游：打造產業鏈“同盟軍”

保市場主體和保產業鏈供應鏈穩定是落實“六保”任務的重要內容。疫情發生以來，徐工集團發揮國有企業龍頭效應，打造產業鏈“同盟軍”，為上下游企業創造了巨大市場空間和發展機遇。

王民介紹，疫情發生以來，僅徐州地區，徐工集團所拉動的上下游產業鏈企業約600家，帶動就業人數近4萬人。徐工集團還在疫情期間發行了江蘇首單3億元“疫情防控債”，全部用于上下游企業生產經營。

目前，徐工集團已吸引了一大批民營企業、中小企業參與到供應體系和市場體系中，在工程機械主業的上游供應鏈中，與徐工集團配套合作的企業達到2000多家，其中民營企業占比超過85%，下游500多家經銷商全部是民營企業。

在產業技術創新上，徐工集團與供應商、經銷商和用戶攜手推進產品研發和技術創新。“我們與合作企業的關系從‘利益共同體’提升為共進退的‘命運共同體’，實現價值鏈合作共贏。”王民說。

接入了80多萬臺設備的徐工漢云工業互聯網平臺，因實現24小時不間斷“云監工”、為施工進度保駕護航，在建設武漢火神山醫院時大顯身手。目前，該平臺已在機械制造、新能源、智慧城市等70多個行業、上千家企業得到成功應用。

借助混改：老國企煥發新活力

在王民看來，構建新發展格局，需要國有企業發揮引領示范帶動作用；突破國有企業體制機制束縛、激發企業主體活力成為必然之舉。

今年9月22日，徐工集團在南京舉行混合所有制改革戰略投資者簽約儀式，成功引進16家新股東，完成引資210多億元，這標志著徐工集團混改邁出實質一步，引發資本市場關注。

“我們將集團旗下拳頭板塊拿出來混改，是想賦予這家老國企參與市場競爭的活力。”王民說，包括徐工集團在內的國內工程機械企業與世界巨頭還存在較大技術差距，仍需不斷趕超；對一家國有工程機械企業來說，只有深化改革、突破機制障礙，才能增強與世界巨頭“掰手腕”的力量。

為提振內部員工信心和積極性，徐工集團增資時拿出2.7%的股份作為員工持股，持股人均為與公司簽訂勞動合同的經營管理人員、研發技術人員和營銷骨干。

“面對前所未有的外部形勢和空前激烈的競爭壓力，改革需要刀刃向內，希望借助混改契機，徐工集團能進一步轉型升級。”王民說，引進戰略投資者、實現員工持股只是第一步，為做好國企改革“后半篇文章”，要始終保持激情和清醒，矢志改革，真正提升“大國重器”成色。