怎樣判斷品牌的價值大小？恐怕最簡單的標準就是“家喻戶曉”。在山東，就有這樣一個，它叫“海爾”。

6月16日，在山東省品牌建設大會上，山東省省長郭樹清用這樣一句話，評價海爾在鍛造品牌過程中的一個瞬間：“張瑞敏先生用大錘砸冰箱，到現(xiàn)在仍然不過時”。

從1984年創(chuàng)業(yè)以來，海爾從資不抵債做到了全球白電第一品牌，其品牌鍛造路徑也清晰可見。

從一開始的“張瑞敏砸冰箱”事件，海爾進入了名牌戰(zhàn)略階段：以“質量”取勝，捧回了中國冰箱行業(yè)的第一塊國家質量金獎；再到多元化戰(zhàn)略階段：從“質量”演變?yōu)?ldquo;服務”，創(chuàng)出了第一個中國家電第一品牌；在國際化戰(zhàn)略階段，海爾成為當時國內唯一在國際市場打自己品牌的企業(yè)；在全球化戰(zhàn)略階段，海爾整合全球的研發(fā)、制造、營銷資源，創(chuàng)造本土化主流品牌。

一路走來，“真誠到永遠”的廣告語走遍了全球每個角落，海爾的品牌影響力和品牌價值也被全球消費者認可。在歐洲，海爾產品單價從十年前的99歐元升至2999歐元。

今天，永不停歇的海爾又在謀劃什么新的品牌戰(zhàn)略，備受關注。6月16日，海爾集團輪值總裁梁海山詳細回答這問題，簡言之就是“人人創(chuàng)客，創(chuàng)造互聯(lián)網品牌”。

人人創(chuàng)客：海爾向“小微”放重權，粉絲自己就可以創(chuàng)造品牌

2014年之前，海爾在游戲本行業(yè)是零，但憑借用戶和粉絲力量，創(chuàng)造出了一個“雷神”品牌，并完成B輪3500萬投資，正在引入C輪融資。現(xiàn)在的雷神，已經做成了游戲本行業(yè)第一，正通過整合資源，把硬件變成軟件，把軟件變成游戲運營生態(tài)圈，把各種資源都整合進來，搭建創(chuàng)業(yè)平臺讓各方共創(chuàng)共贏。

海爾的“小微”為什么能有這么大的能量？因為海爾愿意放棄董事長的權利給“小微”。

海爾相信，只有“小微”具備了決策權、財務權、用人權，才能通過“自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅動”創(chuàng)造用戶的最佳體驗。每個小微既可以自己創(chuàng)業(yè)，也可以創(chuàng)造面向用戶的新品牌。

創(chuàng)業(yè)30余年來，海爾總結的管理經驗就是“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，這句話用在品牌創(chuàng)建中就是“品牌即人”，充分激發(fā)人的活力，通過人人創(chuàng)客成就時代的品牌。

這個的理念支撐下，海爾顛覆了原來的付薪制度。與傳統(tǒng)的企業(yè)付薪不同，海爾人單合一模式創(chuàng)造了以用戶為中心的用戶付薪機制，用戶付薪驅動員工轉型為真正的創(chuàng)業(yè)者，讓每個員工能夠直面用戶，通過為用戶創(chuàng)造價值來實現(xiàn)自身價值。這就實現(xiàn)了個人目標和品牌目標的有機融合，讓員工與用戶共創(chuàng)最佳價值體驗，讓品牌不斷適應和滿足用戶的個性化需求，推動品牌的持續(xù)迭代創(chuàng)新。

品牌即關系：創(chuàng)造互聯(lián)網品牌，讓用戶參與到海爾品牌建設中

2012年至今，海爾進入網絡化戰(zhàn)略階段，海目標是創(chuàng)造互聯(lián)網品牌，讓用戶參與到海爾的品牌建設中，共同創(chuàng)造海爾品牌。

海爾認為，傳統(tǒng)時代的品牌是產品之間的競爭，互聯(lián)網時代的品牌是人的關系的競爭，而人的關系的競爭就是與用戶融合的強度。要實現(xiàn)從傳統(tǒng)時代品牌到互聯(lián)網時代品牌的轉變，就必須進行徹底的企業(yè)轉型，而這種轉型又分為三個層面：企業(yè)轉型、用戶轉型和品牌轉型。

所謂企業(yè)轉型，即轉型為開放的互聯(lián)網節(jié)點，能夠互聯(lián)互通各方資源，這就要求企業(yè)從制造產品轉型制造創(chuàng)客，因為只有孵化出無數(shù)零距離對接用戶的創(chuàng)客，才能最大限度滿足用戶的個性化需求。所謂用戶轉型，即在互聯(lián)網時代轉變成VRM，就是“供應商關系管理”，這是人的關系的競爭。簡單地說，傳統(tǒng)時代是企業(yè)管理用戶，因為信息不對稱，企業(yè)發(fā)布廣告，用戶看了廣告，就買了你的產品，所以是企業(yè)管理用戶。但是，現(xiàn)在是VRM，供應商關系管理，簡單說就是用戶管理企業(yè)。比如，電商平臺上是不是用戶管理企業(yè)呢？就是的，因為用戶點擊誰就是誰，購買決定于他的鼠標。因此，企業(yè)肯定要建成一個平臺。所謂品牌轉型，就是企業(yè)變成了用戶全流程參與，與用戶共治共贏共享的，因此品牌就轉型為生態(tài)圈品牌和平臺品牌。

這種從一次性交易的顧客到全流程最佳體驗的用戶關系轉變，倒逼海爾出現(xiàn)了“三個顛覆”。

海爾認為，要實現(xiàn)從傳統(tǒng)品牌向互聯(lián)網品牌的轉變就要對企業(yè)進行徹底顛覆。首先是商業(yè)模式顛覆。海爾現(xiàn)在把組織徹底打散了，變傳統(tǒng)封閉的科層制企業(yè)為開放的創(chuàng)業(yè)平臺，整個組織只有三類人：平臺主、小微主和創(chuàng)客，這三類人沒有職位高低，所有的人都圍繞用戶需求進行創(chuàng)新，目的就是創(chuàng)造用戶的全流程最佳體驗。三類人共享成果，在海爾叫“超利分享”。比如說，市場利潤是10%，那10%以上的部分一起來分享，可以說“一損俱損，一榮俱榮”。其次是制造模式顛覆。海爾探索互聯(lián)工廠，互聯(lián)工廠本質體現(xiàn)的是一個生態(tài)系統(tǒng)，用戶能夠參與設計，用戶的個性化需求直達工廠直接滿足，每個用戶都是“產消者”——既是生產者，又是消費者，海爾把各種不同的需求進行有效的整合，實現(xiàn)了大規(guī)模的定制。例如，一位網名為DK先生的用戶提出了制造圓形空調的創(chuàng)意，因此在互聯(lián)工廠平臺上通過各方共創(chuàng)，誕生了天樽空調。最后是消費模式的顛覆。海爾的體驗經濟是以用戶為中心實現(xiàn)產銷合一。例如，馨廚冰箱是行業(yè)首款互聯(lián)網冰箱，其從一開始就搭建起與用戶交互的生態(tài)圈，將冰箱由電器變?yōu)榫W器，變成用戶流量入口馨廚目前吸引了包括中糧、統(tǒng)一等27個資源方入駐，電商平臺下單率已高于電商行業(yè)一流平臺下單率，真正成為了一款以強交互黏住用戶、獲得用戶信賴的互聯(lián)網冰箱。

品牌創(chuàng)造價值：產品銷往全球100多個國家和地區(qū)，利潤180億

時至今日，海爾已經構建起了覆蓋全球的品牌網絡，布局了包括海爾、卡薩帝、日日順、AQUA、GEA、斐雪派克、統(tǒng)帥等品牌，從不同領域持續(xù)滿足用戶的最佳體驗。海爾連續(xù)7年被歐睿國際評為全球大型家電第一品牌，其中冰箱、洗衣機、酒柜、冷柜也蟬聯(lián)全球第一。

目前，海爾品牌產品已經銷往全球100多個國家和地區(qū)，成功進入美國前10大連鎖渠道和歐洲前15大連鎖渠道；海爾在歐洲產品單價從十年前的99歐元升至2999歐元……2015年，海爾領銜66個中國品牌登陸美國紐約時代廣場，再次彰顯了海爾的國際品牌魅力。數(shù)據(jù)顯示，海爾品牌在海外取得了較高的認可度。全球認知度達60.7%。

隨之而來的是海爾價值的實現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計，海爾營收利潤大幅增長，2015年海爾全球營業(yè)額達到1887億元，10年復合增長率達到6%；2015年利潤達180億，10年復合增長率超過30%，利潤復合增長率是營收增長率的5倍；2015年海爾線上交易額達到1577億，同比實現(xiàn)了近2倍的增長。

這樣的成績得來不易、路途艱難，但用一句話說就是“之海爾把品牌戰(zhàn)略融入發(fā)展戰(zhàn)略中，海爾經歷五次戰(zhàn)略轉型，每次轉型都以創(chuàng)品牌為戰(zhàn)略目標，而非單純地以賣產品為目標”。